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抡锤者张瑞敏
发布:景航锻铸   添加时间:2013年10月8日      

27年前,张瑞敏举起铁锤砸掉76台不合格冰箱的壮举成就了海尔日后的辉煌。今天,他再一次举起铁锤,他要砸掉的东西无人敢碰。

    星期六并不是海尔集团的工作日,但是,最近一段时间,每个星期六的上午,都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会,身为海尔集团董事局主席兼首席执行官,张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来,而且,不留情面。

    干部会上,张瑞敏时常挂在嘴边的,是美国作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书《第三次工业革命》。在他看来,至少在目前,全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃,”张瑞敏说:“我觉得可能不是‘危’的问题,那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样,“做好准备,迎接它的到来”。但是,他发现自己有点孤单。

    
 

    “唉,这是一个比较大的问题。那怎么办呢?”张瑞敏有点苦涩地笑了一下。“我不是说我就多么先进,多么超前。这是企业文化里面的一个悖论,把一种文化深入人心之后,你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”

    有人觉得书里面说的不必当真,也有人认为,第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程,要用一个倒三角的“人单合一”模式重塑海尔的时候,他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。(大家都觉得)你干得好好的又这么做了,怎么办呀?”张瑞敏坦率地说。

    张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一:GE。GE把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE工会主席对媒体说,过去他们的热泵式热水器在美国要卖1,599美元,但是迁回美国本土之后,只卖1,200~1,300美元,降幅超过了20%。按照GE的说法,原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与,就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工,大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。”张瑞敏说:“但是在中国,你做不到这一点。”

    “现在看来,(第三次工业革命)不是一个遥遥无期的事儿。”张瑞敏说:“另外一个,智能化生产,大幅降低成本,这对企业的挑战确实是太大了。再进一步,也不是遥遥无期的,就是3D。”

    危机并不只眷顾海尔一家,“中国的企业习惯于大规模制造,而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信,在第三次工业革命中,“大规模制造的工厂面临的挑战,很可能你就会解体。”

    
 

    张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一”管理理念中的基础术语之一。“在我们这儿说的单,就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“单”的问题呢?过去的管理体系改变之后,一些管理者的“单”反倒不清楚了。而所谓把每个人的“单”弄清楚,就是“谁负责这个用户,倒过来我在内部能找到谁”。把“单”弄清楚之后,就有了“人单酬”这个说法。就是说,包括管理者在内的所有员工,他的薪酬都要和他的“单”挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬,而是一定要‘人单酬’。”张瑞敏说:“这对全世界的公司都是非常大的挑战。”

    张瑞敏想砸掉的是职务酬,而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点,“做着做着又回来了,做着做着又回来了。”张瑞敏说:“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错,这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的,而是有很多年了。

    这么多年,张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病”。在他看来,大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的,是一个“灵敏”并且“充满活力”的海尔,“每一个人都要为自己创造的价值去负责”,并且,永远如此。“企业最不可行的,就是像政府一样,由上级来任免下级,这是最可怕的。现在,我们等于是市场在任免。”张瑞敏说:“我认为从本质上来讲,这个模式是一定会行的。”

    虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面,但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是,让他觉得困难的是,“一年以前我们做好的,可是现在又回潮了。原因在什么地方,原因在于组织结构已经一层层有点固化了,现在一下子把它打破,大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”

    有一位原本负责全国市场的总监,实行“人单酬”、机构扁平化之后,他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事?怎么就到了最低层了呢?”事实是,他并没有犯错,但是让妻子理解董事长的“人单合一”,也不太容易。

    除了组织结构的调整让管理层觉得失落,还有一重抗拒,来自最现实的问题——工资。过去,不管干得怎么样,管理层的干部都可以拿到自己的职务工资,但是实行“人单酬”之后,有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。

    但是,无论是管理层的排斥心理,还是不断试错带来的麻烦,对张瑞敏来说,这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者,张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”:他想打造出一张有触觉的网,和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化,因此,用户那张网是动态的。张瑞敏认为,在理想状态下,他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人,而是围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。

    这个哥德巴赫猜想般的难题,并没能让张瑞敏退却。不过,在理解他的做法之前,我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。

    在上一个周六的干部会上,张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距”。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼,先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体”,这是一个在海尔尽人皆知的词。

    在海尔的组织结构里,自主经营体是一个最基本的单位。比如,负责一个县的应该是7个人的团队,这7个人的团队就是一个自主经营体,也就是说,“这个县交给你了”。如果这个县有100万人口,“好了,我们要按30%算,你至少要争取30%的用户,或者说你能粘住30%的客户。”在海尔的内部刊物《海尔人》上,每期都有本赛季先进经营体的名单,上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里,飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上,和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。

    有了自主经营体,怎么让它能够顺利运转呢?这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距”。

    在市场一线去创造用户资源的自主经营体,是一头。另一头是原来的职能部门,比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢,并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”

    清晰起来的方法,就是后者和自主经营体共同制定一个预案,这就是“预”,“实”就是实际情况。比如,原来“预”是创造20万用户。“实”呢,实际创造出20万用户,这就实现了“预实零差距”。在海尔,预案必须做到三年滚动,也就是说,2012年的绩效来自于2010年的预案。为了达到张瑞敏“零差距”的目标,“预”和“实”之间清算的时间单位是天,用海尔人的话说就是“精确到了日清”。

    “预实零差距”对管理者的要求是:“你原来是指挥和控制员工的,你现在变成支持员工了。支持什么呢?支持他的预算,能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距”的有力执行,也确保了“人单酬”的推行。“既然你是管理者,你自己的单,你的市场应该很清晰。你的薪酬要和它挂钩。”

    虽然困难重重,但是张瑞敏认为除了“人单合一”这条路之外,“没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路,也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的,他实实在在摆在这儿。”

    企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式,认为丰田模式要比美国的通用汽车好,因为丰田的管理层级是5层,而通用汽车有14层。但是,中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台,让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来”。

    “企业往往会给人一种感觉,你进来之后就没有你的自由了。”张瑞敏说:“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想,也就是说,人是机器的从属。”有一次,一位员工得到一个奖励,他却说:“我不要这个钱了,你能不能在更大的范围里面表扬我一次”。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快,转下来就是你完成任务,那不是人性本身的东西。”

    到目前为止,张瑞敏对“人单合一”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源,也是海尔利润的保证。“现在,利润的单位就变成了自主经营体。”张瑞敏说:“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年,海尔集团的利润增长约为20%,而行业的平均增幅是9.5%。在他看来,原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块,这是你的价值。你体现的利润越高,你的价值越高。”

    “人单合一”模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力,当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候,也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如,在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年10月,海尔与日本三洋电机签订协议,收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。

一开始推行的时候,日本有的员工拒绝与公司签合同。日方管理人员说,按照日本的法律,你必须付我一年的工资和4个月的奖金。“我家里的生活,所有的开销全照着16个月做的预算。你现在叫我人单合一,万一我做不上去,这4个月没有了,我的家庭生活怎么过?”他们这样向中方抱怨。“有些不通的先放在那儿,通的呢,先做起来。”张瑞敏说:“我们慢慢地给他们做工作。现在,慢慢地接受了。”根据全球市场研究机构GFK发布的数据,海尔集团在日本的两个品牌——海尔、亚科雅的合计市场份额跻身前五。其中,海尔洗衣机市场份额排名第三,紧随日立、松下;冰箱份额排名第四。

    在张瑞敏的“人单合一”模式里,我没有看到研发的踪影。张瑞敏回应说“世界就是一个研发部”。过去人们脑海中那种自主研发的思路,也是他的铁锤要破坏掉的东西。他甚至对有人曾经羡慕地称赞他“真舍得花钱”的评价表示不屑。

    张瑞敏曾经去过美国麻省理工学院,和那里的教授们谈了他对洗衣机的真实想法。“没人想要一个这么大的家伙搬到家里去,人家只是想要一件干净的衣服。如果你能把衣服搞干净了,我为什么要这么个大家伙。”海尔已经有一款不要洗衣粉的洗衣机了,“那可不可以不用水呢?”他的想法赢得了听众的认可。在张瑞敏看来,这样的基础研究就应该交给世界顶级研究机构去做。过去那种“关起门来搞,震惊四海,所有的好处独得”的模式,“没有什么可能。”海尔在全球的5大研发中心,都是这个思路。

    在海尔的科技生活馆,解说员会热情地向你介绍他们的“无尾电器”。所谓“无尾”,就是没有了电源线。海尔作为中国唯一的企业,是国际无尾联盟的成员。联盟的运作方法是,由会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟变成市场标准,其他的厂家使用专利的时候要向无尾联盟付费,而会员有资格共享这笔费用。如果这个联盟失败,风险则是大家共担。“为什么一定是我自己搞好了我自己独吞呢?”张瑞敏问道:“这个真是我非常大的一个转变。”

    张瑞敏反复强调熊彼特的“破坏性创新”。他期待着海尔也能推出这种颠覆性的产品,但是他不太愿意透露是洗衣机、冰箱还是其他的产品,只是笼统地说“都在做,但是我现在不知道哪一个能先突破。”他相信,“如果搞出来,那是真正意义上的引领。”他毫不掩饰地说:“最好能达到苹果那样,那个才叫引领。”

    在全球经济低迷的背影下,很难有人能独善其身。即便如此,海尔集团去年的营业额达到了1,509亿元,同比增长11%;利润为75.2亿元,总比增长21%。“我们比别人要好,原因在什么地方呢?主要两条。”张瑞敏说。第一条是零库存下的持续经营。

    在他看来,所有被经济危机困扰的企业,无一例外都是被库存和应收账款拖垮的。“库存太大,经济危机一来,你有什么办法?只能把它贱卖,贱卖之后,更加难以为继。第二,应收账款收不回来,资金链断掉。没有资金链,你没法运作。就是这么个循环。”因此,从十年前开始,张瑞敏就提出来零库存和零应收的目标。“这是永恒的主题。”张瑞敏说:“一个库存一个应收,你解决不了,只要一来经济危机,企业肯定完蛋。”

    能让海尔度过危机的第二条是坚持不懈的品牌战略。“很多企业不做这件事。为什么不做?创品牌自己要赔钱。”海尔在美国的分公司,经过8年的培育期,“咬着牙做下来”。而那些做贴牌的企业遇到金融危机“也会很难办”。

    前几天的干部会上,张瑞敏想到了一个新办法来让自己不再孤单。除了和往常一样会有中高层管理者参加,他还会邀请一个成功的样板来参加这个干部会。所谓样板,就是“大家觉得不行,或者很难做,但是他们已经做了,而且变得比较可操作。”但是,这些人可能只是基层的普通员工。

    “我自己的理想就是希望能够打造这么一种文化,永远不固步自封,永远不断挑战自我、改变自我,跟上这个时代的发展,这是我们永远追求的一个目标。”

     也许,我们看到的只是张瑞敏的背影和他身后的脚印,他在荆棘中前行的步伐从来不曾停止。

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