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张瑞敏访谈录
发布:景航锻铸   添加时间:2013年10月31日      
张首席,请问您怎么评价苹果的成功?
    乔布斯确实是一位伟人。但是苹果的成功,从某种意义上说,不是技术的开发,而是用户体验的开发。很多企业,包括我们海尔在内,过去有一个误区,喜欢用那种用户问卷,给你列出很多选项、你打一个勾什么的。其实,这是有问题的。就像德鲁克所说的,创造需求之前,需求根本不存在,每一次都是企业的行动创造顾客。所以,你怎么能找到用户想要又说不出来,但是你一拿出来他就眼前一亮的这个东西,(这是最重要的)。我觉得他跟上了时代的步伐,把时代的发展跟用户的需求结合到一起去了。当然,这是我个人的看法。
    我对乔布斯的评价是,你可以不喜欢乔布斯,但是你不能绕过他,因为他改变了世界。
    大家都在问为什么中国出不了乔布斯,您怎么看?
    我个人认为主要的原因就是缺少创新的文化和创新的机制。你比方说,在中国,很少听到创新的观点和文化,(有谁)不顾一切、打破世俗的东西来突破、来创新,这种东西宣传的太少。更多的是谁投资了什么或者搞个什么企业,多大的规模。这个不一定和创新有关系。
    再一个就是创新的机制。在中国,这个问题应该很好地解决。比方说,你费了很大的劲儿搞了一个专利,别人轻易就给你山寨了。但是,你找他又找不着,他和你捉迷藏。所以,在这种环境下,做到乔布斯这样,很难。在中国,没有这么一种氛围和机制,孤零零地出来一个乔布斯,不大可能冒出这么一个人来。
    您有没有那种期待,一个陌生的男孩拿着一款很新鲜的产品来找您,说张总,您看我的产品,我就是中国下一个乔布斯?
    假定会有这么个人找到我,我会找我下面相关的自主经营体,你为什么没有发现呢?为什么他直接来找我而不是你找他呢?我非常佩服乔布斯,但是,我认为在企业里面靠个人英雄主义,很难长久。
    您怎么评价三星电子的成功?在今年的《财富》世界500强上,三星电子第一次超过美国GE,成为全世界最大的科技企业?
    三星电子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代,李健熙的说法就是,挖到世界级的人才是三星的任务,而且他认为我挖到一个合适的人,他能顶我们一万人,甚至十万人。我们也很清楚,有的时候,他为了挖到一个人,不惜一切代价。这可能对三星电子的爆炸性增长,起到非常大的作用。我没有怎么更多的仔细研究。
我们知道,索尼公司已经连续四年亏损,松下和夏普今年开始裁员,您怎么看待日本家电企业的衰落和韩国家电企业的崛起?
    所有中国企业创业的时候,学习的榜样就是日本企业。现在,日本企业遇到了一些问题,我个人觉得,主要原因在于他的管理模式没有与时俱进,比如说年功序列工资。过去,我们都觉得日本的年功序列工资很好,员工都以公司为家。但是,这么多年之后,它变成一个比较消极的东西了。为什么这么说呢,就是咱们刚才说的,固化了。最近,我看到一条新闻,松下打算把总部的7,000人一下子减到150人。这不大像一般的日本企业,日本企业没有敢这么做的。他们敢这么做,我觉得日本企业还是很厉害的。
    您平常用苹果和三星的产品吗?
    我个人?我不去管,我们有专门的部门去管。
    您刚才讲到,现在有不少欧洲的企业跑来找您。并购欧洲的企业是不是一个很好的机会?
    如果你并购一个企业,你想要什么呢?其实,你就要两样东西:第一,研发资源,第二,用户资源。但是,评估下来,这个企业可能不一定符合你的要求。有一个企业来和我们谈,我们说先看你的研发资源。一看,专利非常非常多。但是,这些专利里面哪些可以转化为商品?没有。因为你会看到,这些专利已经很长时间了,还在他这儿。用户资源,实际上,他的销售往往是交给当地的大连锁或者商店去卖。在某种意义上,他没有用户资源。如果这两点都没有,你把它买下来,剩下的全是那些工资非常高的劳动力,这不符合我们的要求。研发资源和用户资源这才是第一位的。
    其实,真的像德鲁克所说,合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不是一个体积目标。
   当初您曾打算收购GE的家电部门,后来您为什么放弃了?
    我们原来有这种想法,当时也研究了很多,最后放弃了。放弃的主要原因,简单地说,算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且,没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然,也许他有,但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理,使得他的成本压得非常低。但是,很难办的第一它是上市公司,家电是其中一部分,怎么切割?还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统,你把家电这块拿出来,怎么切割?当时考虑了很多问题,前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金,权衡再三,觉得和我们的发展目标不一致。
    现在来看,您觉得当初这个决定正确吗?您后悔过吗?毕竟如果您收购了这块业务,现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。
    没有。我觉得是这样,最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了,我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购,我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡,如果收购了,我们就不是一个动态的平衡,是一种静态的。
    去年,海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%,您对这个数字满意吗?
    我们自己想的应该是更大,不应该是这么小。但是,要看这个数字的内涵,不在数目字大到多少。我们自己想呢,希望就是在任何一个地方,能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度,怎么说呢,在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后,相对好一点。
    在海尔,是工程师说了算还是设计师说了算?
    他们说的都不算,就是市场说了算。过去是工程师说了算,但是工程师说了算其实又不算。为什么呢?出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好,销售人员会抱怨工程师,工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品,你是设计市场。你这个产品开发出来之后,应该占到市场多大的份额?应该是卖到市场高端用户还是低端用户?设计师在研发的时候就要进入市场,营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说,研发的不好我卖不动,不关我的事儿。理论上来说,你进了这个事儿,这个产品就算你的资产。如果降价的话,也算你的损失。
    能不能请您谈谈您对外包的看法,外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色?
    有一些产品是外包的。我们不是卖产品,而是卖服务。如果别人干,比我更有优势的话,我就不自己干了,我就直接买别人的就完了。比方说,我们主要是做白电,黑电不是很好。黑电产品做得好的,特别是台湾的企业,有的是。那我为什么一定要自己做呢?还有一些产品,也不是我们的长项。国际上有些公司,已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中,我会告诉他我需要多少多少,他拿过来也可以。这个无所谓了。所以,我觉得就是像科斯定律说的,如果我干比别人干,更有竞争优势,那就是我干。我干不比别人有优势,那就交给别人干。而且,实际上,发展到最后的话,越来越集中化的制造,没有优势。
    您愿意谈一谈接班人这个话题吗?
    我肯定要交班。怎么交呢?回到你问的第一个问题,我们怎么能在海尔建立一种机制,这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我,跟上时代的步伐。
    有一个美国记者也曾经问过我这个问题,我说就像麦克阿瑟的名言:老兵永不死,只是渐凋零。老兵不可能永不死,但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。
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